12萬元級別市場歷來是中國汽車產(chǎn)業(yè)的必爭之地。近期，長安汽車集團展開了一系列戰(zhàn)略布局，旗下啟源A06與深藍(lán)L06兩款定位相近、價格區(qū)間高度重疊的車型相繼亮相，引發(fā)了行業(yè)對長安戰(zhàn)略意圖的關(guān)注。
“在傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域，我們確實落后了，但在新能源賽道上，我們必須搶占先機。”長安汽車董事長朱華榮的這番表態(tài)，道出了企業(yè)轉(zhuǎn)型的緊迫感。
然而，在新能源的核心戰(zhàn)場上，長安同時投入啟源與深藍(lán)兩個品牌，在相近價位推出產(chǎn)品特性相似的車型，這一舉措究竟是企業(yè)內(nèi)部的資源內(nèi)耗，還是在激烈市場競爭中精心布置的一局好棋？
啟源與深藍(lán)的差異化打法
12萬元級細(xì)分領(lǐng)域是眾多車企的必爭之地。長安汽車在這一關(guān)鍵戰(zhàn)場同時部署啟源與深藍(lán)兩大品牌，看似左右手互搏，實則更像是一場精心策劃的戰(zhàn)略布局。
長安汽車為這兩個品牌構(gòu)建起一座覆蓋10萬至30萬元價格區(qū)間的新能源金字塔，通過差異化的產(chǎn)品定位實現(xiàn)市場的全面覆蓋。
啟源品牌秉承大眾化、高性價比的國民車?yán)砟睿薪娱L安主品牌基因，定位更偏向傳統(tǒng)家庭用戶。其設(shè)計語言中庸耐看，強調(diào)空間實用性與能耗經(jīng)濟性，旨在成為大多數(shù)消費者不會出錯的選擇。
在長安的品牌矩陣中，啟源被塑造成“央企里的新大眾”，目標(biāo)是在新能源家用車市場占據(jù)主流可信賴的認(rèn)知入口。
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與之形成鮮明對比的是深藍(lán)品牌，該品牌以年輕化、科技感為特色，從誕生之初就立志與造車新勢力直接競爭。深藍(lán)的品牌形象更為激進(jìn)時尚，標(biāo)志性的封閉式前臉、溜背造型、無框車門等設(shè)計元素，配合對性能與智能科技的強調(diào)，精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)追求個性、熱愛科技的年輕消費群體。
這一品牌肩負(fù)著長安汽車品牌年輕化、科技化的使命，既要承擔(dān)品牌轉(zhuǎn)型的重任，又要在15萬級新能源市場占據(jù)一席之地。
從產(chǎn)品力的具體表現(xiàn)來看，啟源A06與深藍(lán)L06的配置差異反映了兩大品牌的定位區(qū)別。在設(shè)計與舒適性方面，啟源A06標(biāo)配FSD減震器、電動遮陽簾，部分配置車型還配備隔音玻璃和冰箱，精準(zhǔn)契合家庭用戶對舒適性的核心需求。
而深藍(lán)L06則強調(diào)運動風(fēng)格，標(biāo)配電動擾流板和無框車門，但在遮陽簾與隔音玻璃上有所取舍，強化運動屬性。
在三電系統(tǒng)與補能體驗上，兩個品牌也展現(xiàn)出不同的技術(shù)路線。深藍(lán)L06采用寧德時代電池，提供670公里長續(xù)航版本，吸引對電池品牌和續(xù)航里程敏感的消費群體。啟源A06則全系搭載800V高壓平臺與6C超充技術(shù)，僅需9分鐘即可完成30%至80%的補能，以充電速度和技術(shù)領(lǐng)先感作為主要賣點。
底盤與操控特性的差異更是顯而易見。啟源A06采用了前雙叉臂后五連桿的懸掛結(jié)構(gòu)，且前雙叉臂采用鋁合金材質(zhì)，這在同價位車型中較為罕見，既提升了操控上限又保證了舒適性。深藍(lán)L06則采用前麥弗遜后五連桿布局，配備有號稱法拉利同款的磁流變懸架，凸顯了操控個性化取向。
在銷售渠道方面，兩大品牌同樣采取了差異化策略。啟源品牌充分利用長安汽車龐大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)快速渠道下沉，觸達(dá)三四線及更廣闊市場，為其走量目標(biāo)奠定了堅實基礎(chǔ)。
深藍(lán)品牌則借鑒新勢力企業(yè)的直營加經(jīng)銷商模式，在城市核心商圈設(shè)立體驗店，通過統(tǒng)一的品牌形象、透明定價和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體驗，塑造高端科技品牌形象。
通過上述全方位的差異化布局，長安汽車巧妙地將8-12萬元市場的消費者細(xì)分為“務(wù)實家庭派”和“潮流科技派”兩大群體。這種雙品牌戰(zhàn)略既展現(xiàn)了長安汽車對市場細(xì)分的精準(zhǔn)把握，也體現(xiàn)了其在激烈市場競爭中的主動出擊。不過，這種“內(nèi)部賽馬”的機制能否真正實現(xiàn)“市場通吃”的戰(zhàn)略目標(biāo)，還有待市場的進(jìn)一步檢驗。
雙車戰(zhàn)略的危與機
從歷史演進(jìn)的角度看，啟源與深藍(lán)兩大品牌的定位并非一成不變。
在品牌發(fā)布初期，長安汽車為它們規(guī)劃了相對清晰的階梯式定位：啟源主打低端市場，新車售價主要在10萬左右；深藍(lán)定位中高端，首款車型售價超過16萬元，而阿維塔則負(fù)責(zé)高端市場，形成了與吉利“銀河+極氪”相似的品牌架構(gòu)。
然而，隨著市場環(huán)境的變化，兩個品牌的定價策略發(fā)生了明顯交叉。啟源品牌的價格逐步上探，而深藍(lán)則推出了價格更為親民的車型，兩者在11-15萬元價格區(qū)間形成了直接競爭。
這種演變使得長安的雙品牌戰(zhàn)略看起來更像是比亞迪的“王朝+海洋”網(wǎng)絡(luò)，但又存在本質(zhì)區(qū)別。比亞迪的同級車型在配置和售價上高度接近，而啟源和深藍(lán)的車型如A06和L06，不僅在定位上分屬中大型和中型，價格也相差約兩萬元左右，形成了更為復(fù)雜的競爭格局。
圖片來源：深藍(lán)
從戰(zhàn)略優(yōu)勢來看，長安的雙品牌布局帶來了多方面的收益。市場覆蓋最大化是最直接的優(yōu)勢，通過啟源與深藍(lán)的差異化定位，長安能夠同時覆蓋家庭和潮流科技兩大核心消費群體。在當(dāng)前中國汽車市場，10-15萬元價格帶已成為新能源車市的主戰(zhàn)場，這種雙品牌策略使長安得以全面覆蓋這一關(guān)鍵區(qū)域。
風(fēng)險分散是另一重要優(yōu)勢，避免了將所有雞蛋放在一個籃子里的隱患。在激烈的市場競爭中，即使某個品牌暫時受挫，其他品牌仍能維持基本盤。內(nèi)部競爭機制則激發(fā)了組織活力，形成了類似“內(nèi)部賽馬”的效果，促使兩個品牌團隊不斷創(chuàng)新突破，避免產(chǎn)品力僵化。
然而，這一戰(zhàn)略也伴隨著不容忽視的風(fēng)險。巨大的資源投入是首要挑戰(zhàn)，雙品牌意味著研發(fā)、營銷和渠道成本的大幅增加。為平衡這一壓力，長安采取了核心技術(shù)共享策略，將資源重點投向造型設(shè)計、智能座艙等能夠形成差異化的領(lǐng)域。
內(nèi)部耗損風(fēng)險則更為嚴(yán)峻，當(dāng)深藍(lán)S05以11.69萬元定價切入啟源主力戰(zhàn)場，或啟源Q07在15萬元左右與深藍(lán)S07正面競爭時，難免形成左右互搏的局面。為避免嚴(yán)重內(nèi)耗，長安需要在產(chǎn)品定義初期做好精準(zhǔn)區(qū)隔，并在內(nèi)部考核上更注重各品牌在目標(biāo)細(xì)分市場的占有率，而非簡單的集團內(nèi)銷量排名。
品牌定位模糊是潛在威脅，如果啟源過度追求科技感，或深藍(lán)為銷量而大幅降價，將導(dǎo)致品牌形象混淆。有觀察指出，深藍(lán)L06價格高于啟源A06，卻在座椅舒適性等配置上不及后者，可能引發(fā)消費者對深藍(lán)“運動風(fēng)格”定位的困惑。
總體而言，長安汽車的雙品牌戰(zhàn)略是一把雙刃劍。在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，這種既競爭又協(xié)同的布局，既體現(xiàn)了長安作為央企的市場化膽識，也考驗著其戰(zhàn)略執(zhí)行的精準(zhǔn)度。隨著新能源市場競爭日趨激烈，長安能否在啟源與深藍(lán)的平衡術(shù)中找到最佳支點，將直接決定其能否在激烈的市場爭奪中實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。
長安如何做好平衡？
長安汽車在同一價格區(qū)間內(nèi)布局啟源A06與深藍(lán)L06兩款定位相似的車型，是其有意為之的內(nèi)部賽馬機制的具體體現(xiàn)。這種策略旨在通過內(nèi)部競爭激發(fā)不同團隊的創(chuàng)新與市場潛能，并借助市場反饋自然篩選出更成功的模式與品牌。
長安汽車董事長朱華榮也曾表示，品牌事業(yè)部獨立經(jīng)營后的人事調(diào)整，在某種程度上也是通過賽馬機制為集團培養(yǎng)更多人才。理論上看，這種機制有助于催生顛覆性的產(chǎn)品迭代與創(chuàng)新能力。
從市場表現(xiàn)來看，這種內(nèi)部競爭已初步顯現(xiàn)效果。2025年1-10月，長安汽車集團總銷量達(dá)到237.4萬輛，同比增長10.12%，其中新能源汽車銷量為86.87萬輛，同比增長高達(dá)60.58%。
具體到品牌，10月單月銷量突破3.6萬輛，同比增長32.1%，1-10月累計銷量同比增長57.1%；長安啟源10月銷量為3.6萬輛，同比增長8.5%，并且已連續(xù)3個月銷量突破3萬輛，其旗下的Q07車型也連續(xù)3個月銷量過萬。銷量的整體增長表明，雙品牌策略在一定階段內(nèi)刺激了市場的廣泛覆蓋和銷量的提升。
圖片來源：長安啟源
然而，這種“同根相爭”的局面也伴隨著顯著的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。最突出的問題在于，兩者共享三電系統(tǒng)與技術(shù)架構(gòu)，卻在配置上出現(xiàn)了令人困惑的差異。
例如，定價稍高的深藍(lán)L06在某些舒適性配置上不及啟源A06；而啟源A06作為純電車型則未配備熱泵空調(diào)。這種“被動制造的配置差異”可能導(dǎo)致品牌定位在消費者心中變得模糊。
有觀點認(rèn)為，這反映出長安試圖通過共享技術(shù)平臺，并主要依靠外觀、配置調(diào)整來強行區(qū)分定位，在新能源行業(yè)技術(shù)日趨透明化的背景下，這種策略的長期有效性存疑。
長安雙品牌戰(zhàn)略能否行穩(wěn)致遠(yuǎn)，根本上取決于集團在幾個關(guān)鍵維度上的精準(zhǔn)拿捏與動態(tài)平衡。
首要的挑戰(zhàn)在于如何把握技術(shù)共享與差異化界定的尺度。集團既需要通過共享核心技術(shù)平臺來獲得規(guī)模效應(yīng)、降低成本，又必須確保啟源與深藍(lán)能建立起足夠清晰且可持續(xù)的差異化定位。長安持續(xù)推進(jìn)的“香格里拉”、“北斗天樞”、“海納百川”三大戰(zhàn)略計劃，為底層技術(shù)創(chuàng)新提供了系統(tǒng)性支撐。
在此框架下，各品牌已呈現(xiàn)出技術(shù)路線的初步分野：啟源側(cè)重于藍(lán)鯨插混與金鐘罩電池技術(shù)，深藍(lán)重點布局超級增程與乾崑智能輔助駕駛，而阿維塔則借助華為高階輔助駕駛形成差異化。然而，真正的考驗在于如何超越簡單的、基于同源技術(shù)的配置調(diào)整，實現(xiàn)真正由核心技術(shù)驅(qū)動用戶體驗的差異化，這將是未來必須攻克的核心課題。
與技術(shù)創(chuàng)新緊密相連的是資源分配與內(nèi)部協(xié)調(diào)的現(xiàn)實問題。市場銷量與盈利能力無疑會成為集團內(nèi)部資源調(diào)配的核心指揮棒。
有市場分析指出，憑借在主流性價比市場的出色表現(xiàn)，啟源可能更容易獲得集團的資源傾斜。此外，兩者截然不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)——深藍(lán)汽車由長安控股并引入外部戰(zhàn)略投資者，而長安啟源則為集團全資子公司——也為長期的資源投入與戰(zhàn)略定位增添了變數(shù)。
若不能建立清晰、公平的協(xié)同機制，初衷在于激發(fā)活力的“內(nèi)部賽馬”，容易滑向消耗內(nèi)部資源的內(nèi)耗。
更進(jìn)一步看，所有這些內(nèi)部策略的成效，最終都需置于外部競爭與行業(yè)風(fēng)險的嚴(yán)苛背景下接受檢驗。當(dāng)前新能源汽車市場價格戰(zhàn)愈演愈烈，行業(yè)整體利潤空間被不斷擠壓。
在此環(huán)境下，如果長安的雙品牌戰(zhàn)略演變?yōu)閮?nèi)部的左右互搏，將影響集團整體的利潤基礎(chǔ)，進(jìn)而削弱其對未來技術(shù)進(jìn)行長期、大規(guī)模投入的能力。
與此同時，行業(yè)正面臨技術(shù)路線的快速迭代，例如全固態(tài)電池等潛在顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，要求企業(yè)必須保持持續(xù)且堅定的高強度研發(fā)投入，才能在未來的產(chǎn)業(yè)競爭中不被淘汰。根據(jù)規(guī)劃，長安未來十年將在新汽車領(lǐng)域累計投入2000億元，以構(gòu)建技術(shù)“護(hù)城河”。
目前，長安為啟源和深藍(lán)都設(shè)定了雄心勃勃的銷量目標(biāo)，包括啟源力爭在2027年全球銷量突破100萬輛，以及深藍(lán)計劃在未來5年累計推出30款新車型以實現(xiàn)2030年200萬輛的全球銷量目標(biāo)。
在長安汽車2025年300萬輛銷量目標(biāo)的藍(lán)圖下，啟源與深藍(lán)的競爭關(guān)系預(yù)計將長期存在。這場“內(nèi)部賽馬”最終是走向共贏，鑄就長安在新能源市場的強勢地位，還是演變?yōu)閮?nèi)耗，將極大考驗長安汽車的戰(zhàn)略定力與管理智慧。
結(jié)語
長安汽車在12萬元級新能源市場布下的這盤雙車棋局，體現(xiàn)了其在激烈競爭中主動破局的戰(zhàn)略決心。通過啟源與深藍(lán)的差異化布局，長安試圖滿足不同偏好的消費群體，實現(xiàn)對主流價格區(qū)間的全面覆蓋。
然而，這一戰(zhàn)略在執(zhí)行層面也會面臨考驗。有行業(yè)觀察指出，長安當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)或許源于“過度擴張”——意圖通吃所有細(xì)分市場，反而導(dǎo)致深藍(lán)與啟源之間的界限日趨模糊。這種“廣撒網(wǎng)”式的傳統(tǒng)策略，在當(dāng)今追求極致效率和精準(zhǔn)打擊的市場環(huán)境中，正逐漸顯露其局限性。若不能有效厘清雙品牌定位、優(yōu)化內(nèi)部資源配置，這種“多線作戰(zhàn)”很可能演變?yōu)閮?nèi)耗。
展望前路，長安雙品牌戰(zhàn)略的成敗將取決于其能否在擴張與聚焦之間找到最佳平衡點。若能精準(zhǔn)劃定兩大品牌的用戶邊界，在共享核心技術(shù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)運營的高效協(xié)同，同時將優(yōu)勢資源集中投向最能產(chǎn)生價值的關(guān)鍵領(lǐng)域，那么這場“內(nèi)部賽馬”有望真正轉(zhuǎn)化為“市場通吃”的競爭優(yōu)勢。