巴菲特的老搭檔，伯克希爾的副主席芒格，曾在2023年初坦承自己使用杠桿投資了中國最大電商平臺的誤判：“阿里巴巴是我犯過最大的錯誤之一，我被它在中國市 場上的地位所吸引，但它始終是個零售商，這在互聯網上是個競爭激烈的生意，對每個人來說都不是小菜一碟。”

作為一個古老的行業，零售似乎早已講不出令資本市場眼前一亮的故事。但從2025年3月初發起的第二次外賣大戰至今，以阿里、京東、美團為代表的新零售商們，正在通過把遠場貨架電商與近場即時零售結合的形式，走出一條新路，而像老牌零售巨頭沃爾瑪旗下的山姆超市所代表的硬折扣模式，很可能是新零售的最后一塊拼圖。

屬于美團自己的“動物園”生態，在繼小象超市、歪馬送酒之后，即將迎來第三個成員——快樂猴。多方消息稱，快樂猴超市的定位就是硬折扣模式，對標阿里旗下的盒馬NB（Neighbour Business（社鄰商業））。雖然美團官方沒有正式回應網傳的信息，但北京西單商圈已經懸掛出快樂猴的巨幅廣告，短暫上線的微信小程序顯示運營主體為杭州象鮮科技有限公司，正是小象超市集團的成員。

劉強東在最近的公開演講中，解釋了京東大手筆進軍外賣的邏輯：“看似我們有很多很多公司，但其實所有公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈，這才是我真正想要的。”早在2018年就布局的京東七鮮超市，也一直被視為京東版的盒馬。

大廠們外賣大戰的背后，藏著即時零售更大的野心，扎根于線下社區里的硬折扣超市，將是不可或缺的一環。

01 外賣流量的出口

當美團、京東、餓了么的外賣訂單當日總量突破數億級規模后，如何將“閃電戰”的過客轉化為“留量資產”，成為巨頭們的新問題。

貨架電商的流量天花板與用戶疲勞感，或許會讓線下社區超市意外成為這場戰役的“勝負手”——它既能化身為即時零售的前端倉儲節點，又是線上流量反哺線下的轉化樞紐。

淘寶將盒馬入口置頂到一級頁面、美團在線下開出小象超市以及快樂猴超市，京東多年前收購而來的華冠超市也走出硬折扣模式，看似各自查漏補缺的動作，實則是三大平臺對“遠場電商+近場零售”戰略的默契共識。

圖/淘寶截圖

但在外賣大戰帶來流量狂歡的同時，也蘊含著一些隱憂 。中國外賣市場在經歷了早期的爆發式增長后，早已進入穩定發展期。據第三方機構統計，2024年中國在線餐飲外賣行業市場規模達到16357億元，較上年增長7.2%，行業滲透率提升至28.0%，增速較前幾年有所放緩。

通過燒錢補貼發起的外賣大戰，除了進一步打開下沉市場之外，更多爭奪的其實是早已培養出外賣習慣，跟著最大額度的優惠補貼在平臺間游走的存量用戶。另外，補貼并非由平臺一力承擔，被卷入大戰的商家端有不少陷入了增收不增利的泥潭，部分茶飲店甚至出現倒貼配送成本的情況。

這種“補貼換流量”的模式，本質上是將商家與平臺捆綁，奔著“0元購”而來的用戶，忠誠度趨近于零。而且，當流量分配權被壟斷于平臺，商家只能在“低價內卷”與“退出游戲”間艱難求生，因此第二輪市場監管局約談三大平臺，也就成了情理之中。

事實上，淘寶與京東作為傳統電商平臺通過外賣大戰擴大即時零售版圖，不只是為了獲取新的流量增量，更是為了防范美團這種即時零售電商，向傳統電商的腹地侵入。因此，在外賣大戰中關注非餐品類訂單的占比就更有戰略上的意義。

圖/淘寶閃購餓了么

美團在7月5日公布的即時零售單日訂單首次破億，其中有2000萬單來自非餐飲品類。7月14日，淘寶閃購聯合餓了么宣布日訂單量再次破8000萬，其中非餐飲類商品訂單占比超16%，超過1300萬的非餐品類訂單中，數碼配件、休閑零食、糧油米面等訂單同比增超300%，3C數碼類訂單增長了一倍。

作為非餐品類訂單的主要載體，千萬社區超市的重要性也體現出來，其核心價值就在于“倉儲前置化+履約本地化”的雙重屬性。巨頭之間的流量競爭也將從“入口爭奪”轉向“場景深耕”。

02 盒馬向左，小象向右

馬云早在2016年的云棲大會上提出“新零售”的概念，基本特點就是線上線下以及物流的深度融合。

然而互聯網巨頭們在重塑線下零售業態的過程中，并非一帆風順。從自營超市到社區團購“百團大戰”，能夠殺出且經營至今的典型代表，就屬阿里旗下的盒馬和美團旗下的小象超市。

盒馬作為阿里巴巴過去新零售戰略的“一號工程”，在七年里嘗試了九種業態，從標準大店到前置倉、便利店、自提店等，試圖找到最高效的業務模式。

經過多輪試錯，盒馬在硬折扣小店模式上跑通了盈利模式。最新的阿里年報顯示，2025財年盒馬GMV超過750億元，線上交易貢獻超過60%，經調整EBITA首次全年轉正。

從2024年3月起，對標山姆的盒馬X會員店就開始陸續關店，會員店自營品牌MAX的商品也轉移至盒馬的線上云超渠道。反之在今年上半年，盒馬NB不僅相繼開通南京、無錫等新一線城市首店，并且在蘇州、杭州進一步擴張門店規模，同時覆蓋上海周邊的主要縣級市。據市場傳言稱，盒馬NB今年的門店數量將從三百多家迅速擴張到一千家的規模。

圖/無錫經開發布

根據中國連鎖經營協會發布的《2024年中國超市TOP100》榜單顯示，盒馬以750億元銷售額和420家門店的成績，首次躋身全國前三。

出色的市場表現還在其次，更關鍵的是盒馬NB這種門店、前置倉、自提點的集三種角色于一身的模式，天然地契合這場由外賣大戰作為前奏的即時零售戰爭。

美團旗下的小象超市，雖然不像盒馬那樣在消費群眾以品牌心智占優，但依托線上即時零售的崛起，也通過單一的前置倉模式實現迅速擴張。

據相關消息人士稱，2024年小象超市的GMV已經接近300億元，超越了叮咚買菜。不過，小象超市整體仍未能像盒馬那樣實現自我造血，但業內認為其一線城市已經跑通，虧損主要還是來源于二三線城市的快速拓展需求。

零售行業從來都是一個辛苦生意。從社區團購大戰中“殺出”，成功上市的叮咚買菜，2025年第一季度實現凈利潤0.3億元，凈利潤率為只有0.6%。但阿里和美團堅持不懈的投入，顯然不會是為了其在傳統的零售業態里大展拳腳，主要還是為了能與自身主營業務形成合力，甚至發生上限更高的化學反應。

例如在美團內部，快驢、小象、優選三個業務的底層中臺能力互通，在研發層面上的一些技術解決方案就可以共用，包括干線物流等資源的互相支持。

如今，盒馬和小象超市在這輪外賣大戰中呈現出進一步走向模式融合的跡象。拋棄大店轉型小店的盒馬NB，就能更深入到分散的社區當中，強化“最后一公里”的配送或自提。小象孵化出快樂猴超市，則是在倉的基礎上補齊店的板塊，并且沉淀出一個線下品牌來接受線上溢出的流量。

盒馬向左，小象向右，卻又殊途同歸，其實都在為新零售的未來做著奔赴即時零售戰場的準備。

03 硬折扣的陣地戰不好打

互聯網大廠一邊搶著送外賣，一邊爭著開折扣店，但也要問一問在線下廝殺多年的傳統零售品牌們答不答應。

折扣超市賽道在國內的快速崛起，還要追溯到疫情期間停滯的產銷供應鏈。大批臨期商品的庫存積壓，讓軟折扣超市一夜之間火遍了大江南北，還受到相當多一級市場的資方追捧。

然而，當社會生產恢復到正常運轉的節奏，臨期商品反而成了稀缺資產，不足以支撐太多折扣超市的供應。于是，轉型考驗供應鏈整合和SKU精簡能力的硬折扣賽道，成為大小品牌的一致選擇。

事實上，國外的奧樂齊和山姆會員店等，早已憑借硬折扣模式取得了成功。如今，國內的名創優品、三只松鼠、鳴鳴有忙等連鎖快消品牌也紛紛入局，阿里、美團等電商平臺更是帶著流量和技術優勢大舉殺入，瞬間讓硬折扣超市賽道變得異常擁擠。

奧樂齊們成功的秘訣，就是通過與源頭供應商直接合作，減少中間環節，將SKU數量控制在2000個以內，同時大量采購自有品牌商品，實現了成本的大幅降低。這種模式不僅讓折扣超市的商品價格更具競爭力，還使其能夠以更高的效率運營。

圖/奧樂齊官網

另外，沃爾瑪在該理念下又細化出依靠規模取勝的Everyday Low Price折扣超市，以及主打大包裝會員店的山姆模式。山姆超市通過收取會員費，首先篩選出對價格敏感且采購量較大的顧客群體，再利用大包裝商品規格降低單位成本，并通過集中采購和自有品牌等方式進一步降低成本，為會員提供高性價比的商品。

根據天風證券的研報顯示，疫情后經濟波浪式發展，理性消費主義崛起，居民性價比偏好提升，這為硬折扣超市提供了良好的發展環境。同時，隨著線上流量成本的增加，線下門店逐漸找回比較優勢，硬折扣超市作為線下零售的重要組成部分，也將迎來新的發展機遇。

不過，盡管消費者們對性價比的追求為硬折扣超市提供了廣闊市場空間，但低價面前，目標受眾的忠誠度較低，這意味著各品牌需要在履約體驗、品類供給和價值競爭等多個維度展開競爭。

例如，名創優品通過“三高三低”的產品理念和高效的供應鏈管理，實現了全球品牌的升級。而三只松鼠則憑借其強大的品牌影響力和優質的產品，迅速在硬折扣市場占據一席之地。

可以發現，能夠在硬折扣賽道上布局的企業或品牌，無一例外都需要在或供應鏈或門店渠道具備獨特的優勢。在海外收獲成功的奧樂齊進入國內市場，開出第一家店后用了4年時間才走出上海，目前門店數量也僅有73家。一眾被資本和特殊環境催熟的軟折扣品牌，在轉型硬折扣的路上也是磕磕絆絆不斷補課。

電商平臺們的加入無疑為這個賽道添了一把干柴。它們自帶流量和技術優勢，能夠快速吸引消費者，但也需要在供應鏈優化、履約體驗、品類供給和低價競爭等多個維度上不斷提升自身實力，才能在競爭中脫穎而出。

戰場并不是從外賣轉移到了折扣店，而是多條戰線已經打通會合指引向了最終的戰役，那就是電商大廠們各自對于新零售所規劃出的未來。